con eso de que disrupción y disruptivo son dos palabras tan en boga, mi recomendación es un tajante no; te digo por qué.
disrupción se ha vuelto una palabra cotidiana y casi obligatoria en nuestro vocabulario. todos buscan “ser disruptivos”, porque quieren cambiar la industria, lanzar un producto distinto a todos, o hacer una publicidad única. sólo hay un detalle; disrumpir también tiene otro significado: es una “rotura o interrupción brusca de lo que venía haciéndose”.
lo que menos quiere un consejo es un consejero que lo disrumpa e interrumpa bruscamente su operación, así que mi recomendación es ser un disidente efectivo.
¿y eso? ser un disidente efectivo significa negociar con los demás consejeros, cuestionándolos con un desacuerdo constructivo, y llevar la dinámica del grupo hacia una decisión provechosa para la empresa.
no se trata de crear un caos, sino de actuar como en aquella película “12 hombres en pugna”, donde el protagonista no impone su punto de vista sino lleva a los demás jurados a cuestionarse, usar su pensamiento crítico y concluir a partir de la evidencia, sin dejarse influenciar por los demás. (vale la pena; vela cuando te sea posible: está aquí).
¿estás en un consejo? haz valer tu presencia. trae nuevos puntos de vista; disiente, di no estoy de acuerdo, y verás los resultados –recuerda que tu obligación es para con la empresa y sus accionistas, y disentir te será utilísimo para cumplirla.
te doy un ejemplo:
en noviembre discutíamos el presupuesto final para 2023 de una empresa con 200 sucursales en méxico donde lidero el comité de estrategia e innovación. al ver el presupuesto de marketing –propuesto con un recorte del 8%– objeté. no estaba de acuerdo con esa reducción.
como consejero, le pedí al director de marketing una junta en corto, para hacerle un par de preguntas: si en 2022 la empresa no alcanzó la meta de utilidades ni ingresos, ¿cómo esperas crecer los números con un presupuesto menor? ¿cuál es tu plan para lograrlo?
ayer recibí un whatsapp de dirección general: “lalo, nada más para comentarte que nos fue bien en la presentación del presupuesto. sí lo aceptaron de acuerdo al último esquema que te envío [director de marketing]. y si están convencidos de que hagamos la estrategia como lo vimos en el comité 😅”.
esa es la función de un consejero disidente; motivar al consejo, la dirección general y la suite ejecutiva a buscar opciones para lograr los objetivos de la empresa y los accionistas sin destrozar todo en el camino.
ahora, dime: ¿consejero disruptor o disidente?
de pilón.
te recomiendo “the director’s manual”, de browning y sparks. es un librazo. puedes encontrarlo aquí.
Kavak, Uber, Spotify y WeWork son unicornios, y todas tienen fallas graves de administración. ¿Qué está mal en el mundo del emprendimiento?
por Lalo Duron, PhD
Con lo que ha pasado con Kavak, no pueden perderse WeCrashed, la crónica de un visionario sin límites quien enamoró a bancos e inversionistas con su idea, recibió carretadas de dinero para un modelo de negocio prometedor y con una administración con pésima ejecución. En WeWork el ambiente tóxico, el pésimo estilo gerencial y la cultura del despilfarro mataron el éxito.
¿Y por qué es importante verla?
Tras un crecimiento exponencial, Softbank valuó en 2019 a WeWork en $47,000 millones de dólares, precio que se desplomó hasta $9,000 millones cuando se fusionó con BowX dos años después. Un 81% de caída.
Adam Neumann y Miguel McKelvey fundaron la empresa, con una promesa de valor atractiva: espacio de oficinas para quienes no quieren tener una oficina propia, con un gran ambiente. Comenzaron en Brooklyn con el concepto y tuvieron éxito. Después, con visión y osadía, lanzaron el concepto WeWork en Manhattan y la empresa tuvo un éxito mayor…
… y esa fue su perdición. La gente admiraba a Neumann hasta el fanatismo, con su estilo mesiánico, una mente que desboradaba ideas y una esposa new age que le apoyaba en todo. No se detenía ante nada, y los temas más sutiles, como cuidar los gastos, las utilidades o la operación cotidiana, no le interesaban. Pagaba rentas arriba del valor de mercado, regalaba membresías por meses o años enteros, y gastaba en cerveza o bocadillos gratuitos para todos.
WeWork era el lugar para profesionales y empresas con necesidad de oficinas y sin ganas de invertir en la compra o renta de inmuebles, o en su remodelación. Un modelo atractivo para todos y con alto potencial de ingreso. Con rapidez llegó a casi $1600 millones de dólares de ingresos y se convirtió en un unicornio… con un detallito: gastaba más dinero del que recibía, y un modelo así no es sostenible[1].
Luego vino la salida a bolsa. La forma S-1 para la SEC fue un cubetazo de agua fría. Los Neumann escribieron una documento infantil donde se describía una empresa mal administrada y perdiendo más dinero del que llegaba[2]. Anímense y revísenla. Verán pérdidas acumuladas de unos $4500 millones entre 2016 y 2019, señal de lo mal que estaban haciéndolo Adam y compañía.
En mi opinión, el consejo se deslumbró y tardó años en sacar a Neumann[3], aunque por años vieron la pésima gestión. A Adam no le fue mal y terminó recibiendo más de mil millones de dólares. También quiso quedarse con la marca “We” aunque no lo dejaron. Toda una joya, Don Adam.
¿Qué cosas positivas encontré? Sobre todo una, que me comentó Mario Marín, colega en Enlace+: “… muy importante lo que decían Miguel y Rebekah, PPP, opeople, planet, profit“. Gente, planeta y utilidades. Sí, coincido con eso de siempre pensar en el ambiente, la gente y el gobierno corporativo, sin importar si es startup o no.
Ha sido un gusto culposo ver la serie. Me hace confirmar cómo los emprendedores y los consejos tienen responsabilidad total sobre la operación, no sólo por el crecimiento exponencial.
De pilón.
No pueden perdérsela. Está en Apple TV y tiene un repartazo, con Anne Hathaway y Jared Lehto al frente.
De repilón.
Si les gusta el emprendimiento, discutan la historia con sus socios y amigos. Hay mucho por aprender.
De requetepilón.
Kavak, Uber, Spotify y WeWork son unicornios, y todas tienen fallas graves de administración. ¿Qué está mal en el mundo del emprendimiento?
[1] Sus gastos en 2019 fueron de $2904 millones, contra un ingreso de $1535 millones. Pueden ver los detalles en la página 65 de su S-1, de 2016 a 2019.
[2] Aquí pueden leer la S-1 tal como la presentaron a la SEC: https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1533523/000119312519220499/d781982ds1.html)
[3] No es spoiler; pasa en el primer capítulo de la serie. Neumann era una joya, ya verán.
El autor es profesor y Director Nacional de Admisiones de EGADE Business School.
I’ve learned how crucially important it is to put hospitality to work, first for the people who work for me and subsequently for all the other: our guests, our community, suppliers, and investors.
– Danny Mayer.
Setting the Table.
I read Setting the Table, the book by Danny Meyer, founder of well known places like Shake Shack and Union Square Cafe, where he talks about “enlightened hospitality”: putting employees first, customers second, then the rest of your stakeholders. A strategy that led to revenues close to one billion dollars and more than 2,000 employees… not counting Shake Shack, with revenue over $350 million.
According to Meyer, enlightened hospitality is the reason for his success. Respecting and caring for employees, they commit to customers in a virtuous circle of business formed around people, customer relations, and revenue.
Let me establish two premises to adopt Meyer’s enlightened hospitality and have happy employees and satisfied customers:
The first premise is “Yes, the company deserves to win”. The second one is “Yes, people deserve to be happy”.
What do we do to fulfill those premises? How do we match them?
If the company deserves to win, and the people deserve to be happy, the challenge is to achieve both at the same time. I propose the bases to do it.
Do you want happy employees? Give them the skills and freedom to exceed customer expectations. Adopt it as a strategy, and do what Service 4.0 proposes: focus first on People, then on Processes, and finally on Technology
First, work on having competent people on board. It is the most important thing when you want to have happy customers: that your people have the values, understand the reasons to provide impeccable service, and have the attitude to do so and to give themselves to others, including their clients and colleagues.
Work on your people’s values, attitude and understanding of why they do things, and give this a 51% weight in their performance review. Give skills a weight of 49%. Let them understand this is how each will weight when evaluating their results, and what their skills and attitude are worth. You will see how they balance both, as described by Meyer in his book.
Second, work on your processes, to ensure they are focused on the customers and their needs, not the company, its policies and procedures. Avoid the trap of sorryism –”Sorry, our policy says…”, “Sorry, we’ve always done it…”, “Sorry…”– and ensure the best experience for your customers. Take away from your customers any desire to go to your competition.
Lastly, use the right technology. The one that will allow the processes to become a reality, with the least possible deviations, and deliver the same quality every time. If you offer fast deliveries, get the motorcycles that allow you to move with agility in the city; if you offer crispy and tasty potatoes, buy the friers that cook them always the same way; if you sell online, develop the applications to let your customers buy and pay without complications. The right technology helps you to always deliver an impeccable service.
See? If you want happy employees, adopt the philosophy of impeccable service, and give people their place to achieve it, supported by customer-centric processes and the adequate technology.
And the premise saying that the company deserves to win? It will be fulfilled as a consequence. Happy employees and satisfied, loyal customers mean more and better sales, which bring revenue and profits to the company, along with a great reputation… and that’s a great way to win, right?
Go for it. It works. I have done and seen it. Happy employees and satisfied customers do get along, and it’s benefitial for the company. Satisfied customers buy more and become loyal. Happy employees give better results. The company thrives. Everybody wins.
One more thing.
Read Setting the Table by Danny Meyer. It is a must if you are in the world of services.
Before I go.
Design your customer experience to exceed their expectations. Use tools like the Service Blueprint.
I really must go.
I had the pleasure of being interviewed by Daniel Rodríguez de la Vega for his podcast, Bueno, Bonito y Valioso. If you don’t follow it, do it. It’s a valuable podcast.
He aprendido lo crucial de poner la hospitalidad a trabajar. Primero para mis empleados, y después para todos los demás: nuestros clientes, la comunidad, los proveedores y los inversionistas.
–Danny Meyer.
Setting the Table.
Leí Setting the Table, el libro de Danny Meyer, el fundador de lugares famosos como Shake Shack y Union Square Cafe, donde habla de la “enlightened hospitality”, la hospitalidad ilustrada, eso de poner primero a los empleados, luego a los clientes y después los demás. Una estrategia que le llevó a tener ingresos cercanos a los mil millones de dólares y más de 2,000 empleados… sin contar a Shake Shack, con más de $350 millones de dólares de ingresos.
Según Meyer, esa hospitalidad ilustrada es la razón de su éxito. Al respetar y cuidar a los empleados se logra el compromiso de ellos con los clientes, en un círculo virtuoso de negocios alrededor de la gente, las relaciones con clientes y los ingresos.
Déjenme establecer dos premisas para poder adoptar la idea de Meyer y lograr empleados felices y clientes satisfechos.
La primera premisa es “Sí, la empresa merece ganar”. La segunda es es “Sí, la gente merece ser feliz”.
¿Cómo hacemos para cumplirlas? ¿Cómo las empatamos?
Si la empresa merece ganar, y la gente merece ser feliz, el reto es lograr las dos cosas al mismo tiempo. Te propongo las bases para hacerlo.
¿Quieres empleados felices? Dales las competencias y la libertad para exceder las expectativas de los clientes. Adóptalo como estrategia, y haz lo que plantea el Servicio 4.0: enfócate primero en la Gente, luego en los Procesos, y por último en la Tecnología
Primero, trabaja en tener gente competente en tu equipo. Es lo más importante cuando quieres tener clientes felices: que tu equipo tenga los valores, entienda las razones para dar un servicio impecable, y muestre la actitud para hacerlo y darse a los demás, incluyendo sus clientes y sus colegas.
Trabaja en sus valores, su actitud y el entendimiento del por qué hacer las cosas, y dale a esto un peso del 51% cuando evalúes su desempeño. A las habilidades dales un peso del 49%. Deja claro a tu equipo cuál es el valor de su actitud y valores al evaluar sus resultados, y cuál es el valor de sus habilidades. Verás cómo logran el balance, tal como lo describe Meyer en su libro.
Segundo, comienza a trabajar en los procesos, para asegurar que estén centrados en el cliente y sus necesidades, no en la empresa, sus políticas ni sus procedimientos. Evita caer en el esqueísmo (“es que la política dice…”, “es que así lo hacemos siempre…”, “es que…”) y ayuda a tu gente a dar la mejor experiencia a tus clientes. Déjalos quitarles a los clientes la inquietud de ir a comprar con tu competencia.
Por último, usa la tecnología adecuada. Esa que permitirá hacer realidad los procesos, con las menores desviaciones posibles, y entregar la misma calidad cada vez. Si ofreces entregas rápidas, hazte de las motos que permitan moverse con agilidad en la ciudad; si ofreces papas crujientes y sabrosas, compra la freidora que te ayude a cocinarlas siempre iguales; si vendes en línea, desarrolla las aplicaciones para que tu cliente pueda comprar y pagar sin complicaciones. La tecnología adecuada te ayuda a dar servicio impecable, siempre.
¿Ves? Si quieres empleados felices, adopta la filosofía del servicio impecable, y dale su lugar a la gente para lograrlo; déjales apoyarse en procesos centrados en el cliente y la tecnología adecuada.
¿Y eso de que la empresa merece ganar? Se cumplirá como consecuencia. Los empleados felices y los clientes satisfechos, leales, se traducen en más y mejores ventas, que le dan ingresos y utilidades a la empresa, junto con una gran reputación… y ese es un modo sensacional de ganar.
Lánzate a hacerlo. Funciona. Lo he hecho y lo he visto. Los empleados felices y los clientes satisfechos sí se llevan, y le convienen a la empresa. Los clientes satisfechos compran más y se hacen leales. Los empleados felices dan mejores resultados. La empresa se beneficia. Todos ganan.
De pilón.
Lee Setting the Table de Danny Meyer. Es obligado si estás en el mundo de los servicios.
De repilón.
Diseña la experiencia de tu cliente para exceder sus expectativas. Usa herramientas como el Service Blueprint.
De requetepilón.
Tuve el gusto de que Daniel Rodríguez de la Vega me entrevistara para su podcast, Bueno, Bonito y Valioso. Si no lo siguen, háganlo. Es un podcast valioso.
¿Tienes un abogado del diablo en tu equipo de innovación? Enséñale la salida.
“Today, the devil’s advocate is the biggest killer of innovations.”
– Tom Kelly
Tom Kelley, CEO of Ideo, and author of “The Ten Faces of Innovation” hits hard against the devil’s advocate. I agree with him; let me tell you why you should too.
I’ve had the pleasure of being a mentor in the binational innovation nodes of Conacyt and the National Science Foundation; I work with clients and students on entrepreneurship and innovation projects; I have been in massive entrepreneurship processes such as the macro-workshop organized by the universities of Celaya and Harvard… and there’s one thing I have learned: the one who kills entrepreneurial ideas, innovations and opportunities the fastest is the devil’s advocate; that person who comes out with pessimistic and uninformed opinions, always with the “innocent” intention of helping the creative process, while intentionally destroying it, saying why ideas will not work.
The devil’s advocate must be useful for the Vatican when they are in the process of sanctifying someone… I don’t know and really don’t care that much. What I do know is that innovation and entrepreneurship need creativity, freedom, and the desire to wonder into unknown territories and new things. Can anyone tell if something will be innovative or disruptive, if it will be successful or not, when we are just in the process of creating it?
Who says if the ideas are good or not?
Kotler says marketing creates, communicates, and delivers value to a target market, at a profit.
And who defines value? Consumers do. They will tell whether or not a bike rental service, available through a phone app to pick up and drop off anywhere, is worth $5 an hour.
Mobike and VBike are there. Do they work? Are they valuable?Consumers will say.
Consumers will tell if there is any value in renting apartments from strangers when visiting other cities, to live as a local and not as a tourist. Airbnb makes that offer, and it’s doing quite well: It had $3.4 billion in revenue in 2020, in the middle of a global pandemic that has limited travel for everyone.
Nonetheless…
Although I do not accept the role of the devil’s advocate, I believe that we must be critical when we are innovating. As we are with the revenue stream section of the Business Model Canvas, where we describe how the business will generate income to operate well and achieve an attractive profit.
From a practical perspective, value is reflected in price. People pay more for what they consider valuable. I often say that “value is in the eye of the beholder”. Why is a Rolex more expensive than a Swatch, when both are Swiss and tell time with reasonable accuracy? Why would someone pay $320 for a Benotto mountain bike, or $6,700 for a LOOK Mountain, when both are for sale on the same manufacturer’s page? Because of their value. One is simply worth more than the other in the eyes of the consumer, and people are willing to pay more because of it.
Bottom line: show your devil’s advocate the way out now, and encourage other roles to support innovative thinking. Let them work on how to help the consumer with their motivations, frustrations, benefits and things to do, to produce ideas that generate value.
Deal?
One more thing.
Amazon is setting a foot out of the digital world, opening stores with innovative features, like cashierless payment. They already have 24 stores in the United States. Who will say if they are attractive? The devil’s advocate? No. The customers.
Before I go.
Brand loyalty exists; It is achieved with three strategies and ensuring the necessary processes to always deliver to the consumer what we sold: Integrated Communications, Impeccable Offer and Illustrated Service. Take a look at the COS Model.
I really must go.
Read Kelley. Here you can find a good summary of her book: https://www.ideo.com/post/the-ten-faces-of-innovation
“Hoy en día, el abogado del diablo es el mayor asesino de las innovaciones”.
– Tom Kelley
Tom Kelley, CEO de Ideo, y autor de “The Ten Faces of Innovation” se va duro contra el rol del abogado del diablo. Coincido con él y déjenme decirles por qué ustedes también deberían hacerlo.
He tenido el gusto de ser mentor en los nodos binacionales de innovación de Conacyt y la National Science Foundation; trabajo con mis clientes y alumnos en proyectos de emprendimiento e innovación; he estado en procesos masivos de emprendimiento como el macrotaller organizado por las universidades de Celaya y Harvard, y de todo he aprendido una cosa: ¿saben quién mata más rápido las ideas, innovaciones y oportunidades de emprendimiento? El abogado del diablo; esa persona que sale con sus opiniones pesimistas y desinformadas, siempre con la “inocente” intención de ayudar al proceso creativo, y sólo se dedica a destruir, a decir por qué no funcionarán las ideas.
Para el Vaticano ha de ser útil un abogado del diablo cuando están el el proceso de santificar a alguien… no lo sé ni me importa en realidad. Sí sé que la innovación y el emprendimiento necesitan creatividad, libertad, ganas de incursionar en territorios desconocidos y cosas nuevas. ¿Alguien puede decir si algo será innovador o disruptivo, si tendrá éxito o no, cuando apenas lo estamos creando?
¿Quién dice si las ideas son buenas o no?
Kotler dice que marketing crea, comunica y entrega valor a un mercado objetivo, con utilidad.
¿Y quién define el valor? Los consumidores. Ellos nos dirán si un servicio de renta de bicicletas, disponibles por una aplicación en el teléfono para tomarlas y dejarlas en cualquier lugar, vale o no $5 dólares por cada hora.
Ahí están Mobike y VBike; ¿sirven? ¿Son valiosas? El consumidor dirá.
El consumidor dirá si hay valor en la renta de departamentos de desconocidos para visitar otras ciudades y vivir como local, no como turista. Airbnb hace esa oferta y no le está yendo nada mal: tuvo ingresos por $3,400 millones de dólares en 2020, con todo y una pandemia mundial que ha limitado mucho los viajes.
Sin embargo…
Aunque no acepto el papel del abogado del diablo, creo que al innovar debemos ser críticos. Como con el revenue stream, esa sección del Business Model Canvas donde describimos cómo generaremos ingresos para operar bien y lograr una utilidad atractiva.
Desde una perspectiva práctica, el valor se refleja en el precio. La gente paga más por lo que considera valioso. Parafraseando al dicho, con frecuencia digo que “value is in the eye of the beholder”, o el valor está en los ojos de quien lo mira. ¿Por qué tiene un precio más alto un Rolex que un Swatch, si ambos son suizos y dan la hora con exactitud razonable? ¿Por qué alguien paga $320 dólares por una bicicleta de montaña Benotto, o $134,400 por una LOOK Montaña, cuando las dos están en venta en la misma página de Benotto? Por su valor. Simplemente, una vale más que la otra a los ojos del consumidor, y la gente está dispuesta a pagar más por ella.
Concluyendo: enséñale ya la salida a tu abogado del diablo, y estimula los demás roles para apoyar al pensamiento innovador. Déjalos trabajar en cómo ayudar al consumidor con sus motivaciones, frustraciones, beneficios y cosas por hacer, para producir ideas que generen valor.
¿Va?
De pilón.
Amazon está saliendo del mundo digital, abriendo tiendas con cosas muy innovadoras, como el pago sin cajeros. Ya tienen 24 tiendas en Estados Unidos. ¿Quién dirá si son atractivas? ¿El abogado del diablo? No. Los clientes.
De repilón.
La lealtad a la marca existe; se logra con tres estrategias y asegurando los procesos necesarios para entregar siempre al consumidor lo que le vendimos: Comunicaciones integradas, Oferta Impecable y Servicio Ilustrado. Échale un ojo al Modelo COS.
De repilón.
Tom Kelley, CEO de Ideo, y autor de “The Ten Faces of Innovation” se va duro contra el rol del abogado del diablo. Coincido con él y déjenme decirles por qué ustedes también deberían hacerlo.
There are no shortcuts in life? I see, innovation is not your thing.
“It was the lure of the shortcut that made me want to become a mathematician… I was always looking for the most efficient path to my destination. It was not that I wanted to cut corners; I just wanted to achieve my goal with as little effort as possible”.
– Marcus du Sautoy
When someone tells me “there are no shortcuts in life”, I tell them about Gauss and his shortcut to calculate the sum of all integers from 1 to 1001.
It is common wisdom that there are no shortcuts in life. Want to be an entrepreneur? There are no shortcuts. Want to be successful? There are no shortcuts, either. Want to be great at sports, there are no shortcuts. There are quotes from the likes of Michael Jordan or Annika Sorenstam… even an article from Inc., “Here’s The Truth About Progress: There Are No Shortcuts To Happiness And Success”.
Guess what? Collective wisdom is wrong. There are shortcuts in life. Nature takes shortcuts. Saving energy is as natural as life itself, and shortcuts are, by definition, a way to save time, or work less.
I love Merriam Webster’s definition: “A method or means of doing something more directly and quickly than and often not so thoroughly as by ordinary procedure”. Even Italo Calvino said “…genius or talent or inspiration is nothing other than finding the right road empirically, following one’s nose, taking shortcuts”.
So, next time you are faced with a challenge, think how can you come up with a faster, easier, simpler way to solve it. Edison used the brute force approach to invent the lightbulb. It was time and resource consuming. It worked, although I’m sure it was not the optimal way to do it.
When you face an innovation challenge, ask yourself “how might we..?”, and use the ZiZoZu approach: Zoom in into the problem, to understand it the best you can; then, zoom out and go for ideas from other industries, companies, societies, or disciplines, and look for innovative, time and resource optimizing ways to solve this problem; then, zoom in again, and fit that to your problem. I tell you, the results will surprise you.
Yes, there are shortcuts in life. Mathematics and language, both are examples of how we use them in our life, with great success. Us, engineers and innovators are trained to look for them, in order to come with a simpler, shorter, more economical ways to perform the job.
Get out of your office or workshop. Ask yourself and everybody related with solving the problem “how might we…?”.
Zoom in, out and in; find or create shortcuts. Travel through the unexplored, shorter, simpler path, and be bold. There’s always a way to do it in a different, more efficient way.
When I lead innovation efforts with teams looking for new products, processes or business models, I encourage them to go for shortcuts. To think like Gauss. To not use brute force. To use their intelligence and expertise rather than pure inspiration.
If you try it, you’ll find how new solutions, new innovative ideas will appear in unexpected places, all because you use unconventional, shorter paths.
You know? Disruption arises from shortcuts: Doing the same thing offering fewer features at a lower price. Most times, some disruption is what your problem needs. Try it; you’ll be rewarded.
Now that you know my opinion, what do you think about the “There are no shortcuts to any place worth going” quote I used as this article’s image?
One more thing.
“Thinking Better: The Art of the Shortcut” by Marcus Du Sautoy, is one of those books written to challenge conventional wisdom, like the idea of shortcuts being a thing of lazy people. Read it; you’ll reconcile yourself with shortcuts.
Before I forget.
Want to find some shortcuts to deliver impeccable service and exceed your customers’ expectations? Call me.
Before I go.
I wish you all a happy and successful 2022.
Footnotes. 1. Instead of adding all hundred numbers, Gauss realized that 1+100= 101; 2+99=101; 3+98=101, and so on. In the set 1, 2, 3… 100 there are fifty pairs of numbers that sum 101. So, he multiplied 101×50, and got the answer: 5050. That is a shortcut, and life is full of them. Nature loves shortcuts.
2. From “Cracking the Creativity Code: Zoom in/Zoom out/Zoom in Framework for Creativity, Fun, and Success”, by Arie Ruttenberg & Shlomo Maital.
¿No hay atajos en la vida? Ya veo, eso de innovar no es lo tuyo.
“Fue lo atractivo de los atajos lo que me hizo desear ser matemático … Siempre estaba buscando el camino más eficiente hacia mi destino. No era que quisiera hacer trampa; sólo quería lograr mi objetivo con tan poco esfuerzo como fuera posible”.
– Marcus du Sautoy
Cuando alguien me dice “no hay atajos en la vida”, le hablo de Gauss y su idea para calcular la suma de todos los números enteros del uno al cien1.
Todo mundo sabe que no hay atajos en la vida. ¿Quieres ser emprendedor? No hay atajos. ¿Quieres tener éxito? Tampoco hay atajos. ¿Quieres ser bueno en los deportes?, no hay atajos. Hay citas de Michael Jordan o Annika Sorenstam diciéndolo… hasta un artículo en la revista Inc., “Aquí está la verdad sobre el progreso: no hay atajos hacia la felicidad o el éxito”.
¿Adivina qué? La sabiduría colectiva está mal. Hay atajos en la vida. La naturaleza toma atajos. Ahorrar energía es tan natural como la vida misma, y los atajos son, por definición, una forma de ahorrar tiempo o trabajar menos.
Me encanta la definición de Merriam Webster: “Un método o medio para hacer algo de forma más directa y rápida, tal vez no tan minuciosa como usando el procedimiento ordinario”. Incluso Italo Calvino decía “El genio, el talento o la inspiración no son otra cosa que encontrar empíricamente el camino correcto, seguir el olfato, tomar atajos.”.
Por eso, la próxima vez que enfrentes un desafío, piensa cómo encontrar una forma más rápida, fácil y sencilla de resolverlo. Edison utilizó la fuerza bruta para inventar el foco. Funcionó. Le llevó tiempo y recursos, y no fue la forma óptima de hacerlo.
Cuando enfrentes un desafío de innovación, pregúntate “¿cómo podríamos …?”, y usa el enfoque de ZiZoZu2: Enfócate en el problema para comprenderlo lo mejor que puedas; luego, aleja el zoom y busca ideas de otras industrias, empresas o disciplinas, y busca formas innovadoras de optimizar el tiempo y los recursos para resolver el problema; luego, acércate de nuevo y busca cómo adecuarlo a tu problema. Ya verás, los resultados te van a sorprender.
Sí, hay atajos en la vida. Las matemáticas y los idiomas son ejemplos de cómo los usamos en nuestra vida diaria con éxito. Nosotros, los ingenieros e innovadores, tenemos la formación para buscarlos y encontrar formas más simples, cortas y económicas de realizar el trabajo.
Sal de tu taller, de tu oficina. Pregúntate –y a todos los relacionados con la solución del problema: “¿cómo podríamos …?”.
Acércate, aléjate y vuélvete a acercar; busca o crea atajos. Viaja por el camino inexplorado, el más corto y más simple, y sé valiente. Siempre hay una forma de hacerlo de una manera diferente y más eficiente.
Cuando lidero los esfuerzos de innovación con equipos que buscan nuevos productos, procesos o modelos de negocio, los animo a buscar atajos. A pensar como Gauss y no usar la fuerza bruta. A usar su inteligencia y experiencia en lugar de pura inspiración.
Si lo pruebas, verás cómo aparecerán nuevas soluciones e ideas innovadoras en lugares inesperados, todo porque usas caminos poco convencionales y más cortos.
La disrupción surge de los atajos: de hacer lo mismo con menos funciones y mayor foco en las necesidades, todo a un precio más bajo. La mayoría de las veces, lo que tu problema necesita es disrupción. Inténtalo, y recibirás una recompensa.
Ahora que conoces mi opinión, ¿qué opinas de la cita esa de “There are no shortcuts to any place worth going” que puse como imagen?
De pilón.
“Thinking Better: The Art of the Shortcut” de Marcus Du Sautoy, es uno de esos libros escritos para desafiar la sabiduría convencional, como la idea de que los atajos son cosa de gente vaga. Léelo; harás las paces con los atajos.
De repilón.
¿Quieres encontrar algunos atajos para brindar un servicio impecable y superar las expectativas de tus clientes? Llámame.
De requetepilón.
Les deseo a todos un feliz y exitoso 2022.
Notas:
1. En vez de sumar los cien números, Gauss se dio cuenta de que 1+100 = 101; 2+99 = 101; 3+98 = 101, y así sucesivamente. En el conjunto 1, 2, 3… 100 hay cincuenta pares de números que suman 101. Entonces, multiplicó 101×50 y obtuvo la respuesta: 5050. Ese es un atajo, y la vida está llena de ellos. La naturaleza ama los atajos.
2. De “Cracking the Creativity Code: Zoom in/Zoom out/Zoom in Framework for Creativity, Fun, and Success”, de Arie Ruttenberg y Shlomo Maital.
Nos han estado mintiendo: la experiencia del cliente no se adopta ni se implementa. Es mentira. La experiencia del cliente existe desde que la empresa comenzó a trabajar, y el reto es hacerla extraordinaria, no implementarla.
Leí en un reporte1 que “para 2022, la rentabilidad reemplazará a la experiencia del cliente como la prioridad estratégica número uno del CMO”.
El reporte recomienda tres cosas enfocadas en las estrategias de comunicación con clientes:
Crear capacidades a largo plazo con un impacto visible a corto plazo; entregar más experiencias personalizadas con mayor automatización; y reducir la pérdida de clientes dándoles control sobre sus datos.
Con razón a las empresas le importa poco la experiencia del cliente. Así como la describen, no sirve de nada y sólo genera gastos, nada de ingresos con impacto positivo en la rentabilidad.
¿Y entonces? ¿Qué hacer?
Todo lo que el cliente vive con la empresa es parte de la experiencia. Yo lo divido en tres etapas: Antes, durante y después de la compra. Fácil y simple.
La experiencia del cliente comienza antes de comprar. En la tienda, en la página web o el app, el cliente vive los aromas, la apariencia, la disposición de nuestra gente por ayudarle o dejarlo solo para encontrar lo que busca y quiere comprar. Durante la compra, vive el cobro y la entrega. Después de la compra vienen el servicio, la atención en caso de dudas o fallas, y la necesidad de resolver problemas.
Todo eso es la experiencia del cliente, y ni se adopta ni se implementa, ni es cosa de software. Es parte de nuestra operación y los clientes la viven cuando nos compran.
¿El servicio? Es parte de la experiencia del cliente.
¿La calidad del producto? También.
¿El inventario disponible? ¿Los tiempos de entrega? ¿La puntualidad para llegar con los productos? ¡Claro! Todo es parte de la experiencia.
¿La competencia de nuestra gente? ¡Por supuesto!
Por eso la experiencia del cliente tiene impacto en tres indicadores: la satisfacción, la retención de clientes y el ingreso. Tiene lógica, pues un cliente satisfecho tiene razones para permanecer con la empresa, comprarle más, y producir ingresos mayores.
Por eso voy a decirles la verdad sobre la Experiencia del Cliente:
LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE NO ES RESPONSABILIDAD DE MARKETING, SINO DE TODOS EN LA EMPRESA. VA DESDE LA PERSONA DE RECEPCIÓN, EN EL CONMUTADOR O LA CASETA DE VIGILANCIA, PASANDO POR LA GENTE DE VENTAS Y CUENTAS POR COBRAR, HASTA EL CHOFER DEL CAMIÓN DONDE VA EL PRODUCTO AL ALMACÉN DE NUESTRO CLIENTE. LA EXPERIENCIA DEPENDE DE TODOS NOSOTROS, SIEMPRE.
Por eso, escoge y trabaja con proveedores que entiendan qué es y cómo le afecta a tu empresa la experiencia del cliente, para convertirla en un elemento más de generación de ingresos.
¿Va?
De pilón.
El mundo está lleno de proveedores que van a querer convencerte de hacer las cosas como ellos dicen, con sus soluciones. ¡Aguas!
De repilón.
En la vida real, marketing, operaciones, finanzas y recursos humanos trabajan juntos para exceder las expectativas de los clientes. La experiencia del cliente no es sólo responsabilidad de marketing.
De requetipilón.
Sinergia: “Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales”2. La experiencia del cliente es una sinergia.
1 Gartner Predicts 2019: In Search of Balance in Marketing.
Invertimos continuamente en nuestras capacidades para crear valor para nuestros clientes y respaldar el crecimiento.
– Zurich Insurance Group. Noviembre de 2021.
Foto: Stormseeker.
Este domingo tuvimos la oportunidad de interactuar con la compañía que asegura al carro de una de mis hijas. Le robaron la computadora y, confiada, llamó al seguro para pedir el servicio de grúa incluído en la póliza. “La grúa no aplica en caso de robo parcial, sólo en siniestros o fallas electromecánicas*”, le dijo la ejecutiva telefónica. “Podemos cotizar con un servicio de grúas, y usted dice si acepta el servicio o no*. Eso sí, debe pagar en efectivo, al momento que llegue la grúa, porque no aceptan pago con tarjeta*”. Mi otra hija tuvo que ir por efectivo al cajero* –menos mal que era de día.
Llegó la grúa y el chofer nos dijo que podíamos pagar al llegar a la casa con el carro. Me subí con el chofer en la grúa, y la conversación fue así:
– Yo: ¿y por qué no aceptan pago con tarjeta?
– Chofer: porque no traemos terminal.
– Yo: ¿y si uno no puede ir a un cajero?
– Chofer, como si nada: pues le negamos el servicio*.
– Quince minutos después, llegando a la casa, le pago $900.
– Chofer: ¿no trae cambio?*
– Yo: no.
– Chofer: ah, pues acompáñeme a conseguirlo.
– Yo: ¿y yo por qué, si ya le pagué?
Veinte minutos después, volvió el chofer… con cambio de más.
– Chofer: ai’tiene, jefe. No conseguí cambio exacto*.
En ese momento lo volví a pensar: Pobres aseguradoras. Pobres asegurados.
Los asegurados tienen que aguantar un trato donde, aunque las empresas digan que van a invertir en innovación para crear valor para sus clientes, es evidente que el último interés de la empresa son el bienestar y la satisfacción de sus clientes. A mi hija le robaron la computadora del carro, no podía moverlo, se lo dijo a la ejecutiva del seguro, era evidente que estaba en problemas, y la mujer ni siquiera le dejó ver algo de empatía, mucho menos se ofreció a ayudarle a salir del trance. Eso sí, logró una reacción colectiva de “qué mugre son las aseguradoras”. Pobres asegurados, las aseguradoras les ofrecen tranquilidad, seguridad y confianza cuando se sienten desprotegidos, y apenas les cumplen.
En el documento ¿Quién es nuestro cliente?, de Seguros Monterrey (publicado en la página de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros, AMIS) hablan de cambiar productos y servicios para el nuevo cliente, comenzando por la experiencia del cliente. El domingo vi la realidad de esta propuesta: la experiencia de mi hija fue más propia del siglo pasado, que del siglo de la experiencia del cliente y la innovación disruptiva.
¿Y por qué digo “pobres aseguradoras”?
En uno de los concursos que promueve la AMIS, el ensayo ganador dice “La baja penetración de la industria del seguro en la economia del pais se explica tanto por factores externos ajenos al sector como son la inequitativa distribución del ingreso, como por factores externos que tienen que ver con el sector asegurador y su capacidad de ofrecer productos que sean accesibles a una más amplia población, adecuándose a sus necesidades“.
El ensayo lo escribió “El Manzanero” en 2007. Hace casi 15 años, la gente de la industria de seguros ya hablaba de adecuarse a las necesidades de los clientes. En 2021, no han podido hacerlo.
Sí, pobres aseguradoras. En mi artículo “La industria de seguros necesita hacerse un tatuaje”, hablé de cómo menos de 30% de los autos mexicanos está asegurado. Los seguros de gastos médicos tienen una penetración menor al 5% de la población, igual que los seguros para casas. México tiene seguros por un 3% del PIB o menos, cuando en Japón, Chile o Estados Unidos, el número es superior al 8%.
70% de los autos no está asegurado. ¿Cuánto significa eso en ventas perdidas? 95% de la población no tiene seguro de gastos médicos, o cobertura de sus casas. ¿Cuánto es eso en ingresos potenciales?
Pobre industria de seguros. Al no innovar para desarrollar productos y actitudes de servicio que ganen la confianza del mercado, estará dejando ir ese montón de clientes que no tiene interés en comprarles. Supongamos que, de ese 70% de autos sin asegurar, logran atraer a la mitad. La industria crecería sus ingresos por seguros de autos en algo así como el 100%. Ni hablar de gastos médicos o seguros de casas. Capturar a un modesto 15% más de la población significaría cuadruplicar los ingresos en esos productos. Ofrecer un servicio impecable y exceder las expectativas de sus clientes sería la mejor base para crear una buena reputación, atraer más clientes, y vender mucho más.
¿Ven? Por eso digo “pobres clientes y pobres aseguradoras”. Pobres de los clientes, pues no obtienen la satisfacción ni la protección que deberían recibir de una industria especialista en hacer sentir segura a la gente cuando enfrenta un siniestro o una tragedia –o al menos así se presenta. Las aseguradoras, al no innovar y seguir con modelos de servicio y atención del siglo pasado, mantienen la imagen de empresas lejanas, sin interés por sus clientes, sin capacidad de dar una experiencia impecable al cliente y sin ganas de ayudar en caso de problemas.
Al no innovar en el servicio, al seguir ofreciendo modelos de negocio obsoletos, lejanos del servicio 4.0, el servicio impecable, la relación entre las aseguradoras y sus clientes es una relación perder-perder, la peor de todas.
Pobres aseguradoras. Pobres asegurados.
De pilón.
“Excede las expectativas de tus clientes. Si lo haces, volverán una y otra vez. Dales lo que esperan, y un poco más”. Sam Walton.
Because the purpose of business is to create a customer, the business enterprise has two – and only two – basic functions: marketing and innovation… Marketing is the distinguishing, the unique function of the business.
– Peter Drucker.
The Practice of Management. Peter Drucker.
Hay libros clásicos. The Practice of Management, de Peter Drucker, se publicó en 1954 y sigue estando vigente. Es como El Quijote del mundo empresarial, o los Principios Matemáticos de la Filosofía Natural, de Newton para la física. Libros que no pierden valor con el paso del tiempo, y uno siempre puede releer para encontrar una nueva verdad.
Pues en 1954, Drucker dijo que hay dos funciones básicas en las empresas: marketing e innovación. De la innovación dijo …”es la encargada de entregarle al mercado bienes y servicios más económicos y mejores”. Coincido con él. Sólo le faltó decir bonitos, para concluir que la innovación está a cargo de las tres B (bueno, bonito y barato).
Por el otro lado, Drucker dijo que “marketing es la función distintiva, la única función del negocio”. Y aquí traigo la definición de Kotler, quien dice que marketing es “crear, comunicar y entregar valor, a un mercado objetivo, con utilidades”.
¡Guau! Me emociona mezclar a dos pensadores gigantes como Kotler y Drucker, y aquí voy: la función distintiva de un negocio es crear, comunicar y entregar valor a un cliente, con utilidades. Y nuestra obligación es hacerlo, de manera impecable, todos los días, para mantener al cliente con nosotros y dándonos vida con sus compras.
Ayer vi una conferencia sobre transformación digital, y me llamó la atención cómo se le da poca importancia al cliente. Se habló de procesos, de tecnología, de herramientas, y de los clientes, sus necesidades y deseos, nada. Se habló de usabilidad y experiencia del cliente, como si la entrega de valor estuviera sólo en las aplicaciones o contactos del cliente con la marca, y se olvidó que el valor está en los ojos de nuestros clientes, en cómo ven el beneficio de nuestro producto o servicio, y cómo les va a ayudar a resolver una frustración, a obtener un beneficio, o a hacer algo que no puede, no quiere o no sabe cómo.
Por eso hablo de dos funciones, dos, en la empresa. Innovación, para crear productos mejores, más bonitos o baratos, y marketing, para comunicar y entregar al cliente el valor de esos productos.
Si sólo quieren llevarse una frase de este artículo, que sea ésta: “Una empresa sólo tiene dos funciones, crear valor para el cliente, y entregarle ese valor. Las demás son herramientas para lograrlo”.
De pilón.
Otra vez oí el término “desaprender”. Aunque suene inteligente, es una frase vacía. ¿Cómo puede alguien desaprender a andar en bicicleta? ¿A hablar? ¿A hacer su trabajo? ¿A tocar el piano? El término correcto es aprender. Aprender nuevas habilidades, nuevas tecnologías, nuevas herramientas y modos de usarlas, nuevas maneras de hacer las cosas. Eso es lo que debemos hacer ante los cambios vertiginosos de nuestro mundo.
De repilón.
Feliz Thanksgiving. Les deseo que tengan mucho por agradecer.
You gotta start with the customer experience and work backwards to the technology.
– Steve Jobs
Photo: Nick Seagrave
When a techie with an attitude asked him about OpenDoc and other technologies, Jobs made it clear that all begins with the benefits the customer is looking for, instead of sitting down with the engineers to figure out what awesome technology is available. He made it clear that the customers’ needs and expectations come first, and technology comes later, even at Apple. (You can watch the interview here).
In the past weeks, I’ve read a couple of articles where they talk about customer experience as a result of the customer journey. “Map your customers’ journey and you will be delivering an extraordinary experience”, they say.
Sorry, it is not true. Mapping a customer journey is a useful tool to understand where and when is our customer in touch with us… and that’s it. It does not say how are we going to answer, what will we do to meet –or exceed, I prefer– our customers’ expectations. It doesn’t say what our people, our processes and technology have to do to fulfill our promise.
And that is, my friends, what you have to do to deliver an impeccable customer experience, an impeccable service, and exceed your customers’ expectations. If you do not specify the hows, the whens and whos, you’re gonna fail.
We need to work on the design of an experience that delivers what we promise, when we promise it, and in the conditions we promise… or better, time after time.
So, what’s customer experience’s missing leg? The Service Blueprint. That map where we define what will happen before, during and after the customer’s needs and expectations are satisfied (and exceeded, I’d say).
The Blueprint includes five elements: the physical evidence of the experience (stores, web pages, apps, luggage carts, etc.); the customer actions –aka Customer Journey– or what the customer does during the whole experience; the onstage visible actions, or what is performed facing the customer, by a clerk, a waiter, an ATM, or any other person or media; the backstage invisible actions, or the cooking, the parking, the reservations); and support processes and technologies, like the check in system, the delivery order process, or the room cleaning process.
When you map them, you ensure how and when to deliver what your customers expect, and when and how to exceed it. Try it; you will be able to deliver an extraordinary experience, and your customers will thank it.
Led Zeppelin IV salió hace 50 años y se convirtió en un clásico instantáneo. Desde entonces Black Dog, Rock & Roll, Stairway to Heaven son canciones que uno debe saberse y cantar. Yo era un niño de ocho años y me acuerdo de los hermanos adolescentes de mis amigos, y a los chavos más grandes oyéndolo a todo volumen en sus estéreos de alta fidelidad.
Cuando crecí, esas canciones fueron parte de mis fiestas de la prepa y la universidad. Cantarlas, tocar la guitarra de arte, y cantar como Robert Plant era obligatorio.
Ahora, a mis cincuenta y tantos, esas canciones siguen aquí. Mientras escribo las estoy oyendo en Spotify, usando una bocina Bose conectada por Bluetooth. Canciones clásicas, nuevos medios, mismas emociones atemporales.
Cambiando de tema, me pregunto ¿cómo se crea un servicio atemporal?
Con ejecución, en su mayor parte. Las canciones de Led Zeppelin no eran solo letras y música… eran grandes interpretaciones.
Hoy discutía con algunos de mis alumnos cómo se aseguran la satisfacción y lealtad de los clientes, para que sigan comprándonos y no se vayan con la competencia.
La respuesta es simple: con ejecución. Cumpliendo nuestra promesa de tal manera que no quieran ir a otro lugar a buscar lo que les ofrecemos.
Bonzo Bonham fue un baterista extraordinario, en una banda que tocaba como pocas. Por varios amigos supe que sus conciertos eran una maravilla –un concierto de Led Zeppelin era algo que uno no olvidaría jamás.
La experiencia de nuestros clientes debe ser así. Una ejecución impecable, superando todas las expectativas. Debe ser satisfacción plena, sin excusas.
¿Cómo podemos hacerlo? En primer lugar, definiendo la propuesta de valor de nuestro servicio. Dejando claro qué hacemos por nuestros clientes. Dejando bien claro qué obtienen de nosotros y qué ganan.
Luego, mapeando la experiencia en un service blueprint.
Es como construir una casa. Primero, un arquitecto la bosqueja, describiendo cómo será, qué incluirá, y dándonos una idea del resultado final. En segundo lugar, ese bosquejo se convierte en un anteproyecto, con los detalles necesarios para construirla y convertir el sueño en realidad.
Planeemos nuestro servicio impecable del mismo modo. Diseñemos las instalaciones y los puntos de contacto. Definamos qué hace el cliente. Qué hace y cuáles son las competencias de quien le atiende. Qué hace y cuáles son las competencias del personal de apoyo (el famoso back-office). Cuáles son los procesos y la tecnología adecuada para que pase todo de la misma manera, siempre.
Una vez que el mapa de su servicio esté listo, vamos a ponerlo en ejecución: entrenemos a la gente, pongamos todo en su lugar y ejecutemos impecablemente. Vamos a hacerlo como nadie, orfreciendo una experiencia que supere todas las expectativas de nuestros clientes.
Así es como uno se convierte en Led Zeppelin para sus clientes. No sólo escribiendo una gran canción; tocándola como nadie más.
De pilón
Mañana es el día de Carl Sagan. Les recomiendo leer El mundo y sus demonios. Es una maravilla de libro.
De repilón.
Murió nuestra perra. La farmacia donde compro siempre mis medicinas, desde hace diez años, se negó a recibir de regreso la medicina que compramos para ella y no usamos. La gerente dedicó varios minutos a explicarnos lo estricto de sus normas y políticas.
Hoy pedimos farmacia. Lo hicimos en otro lugar. Mi esposa no quiso volver a comprarles. ¿Cuánto vale nuestro negocio? No importa, una gerente incapaz de dar un servicio impecable lo dejó ir.
De requetepilón.
Si quieren saber más de cómo crear el mapa de la experiencia, lean Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation, un artículo donde Mary Jo Bitner, Amy L. Ostrom, Felicia N Morgan describen muy bien qué es y cómo se hace un service blueprint. Pueden encontrarlo aquí.
