¿Qué debió hacer Amazon?

Para Luis Casarín.

El amigo de mi amigo no recibió su pedido de Amazon, y además quedó muy decepcionado. Compró el regalo en otro lugar. Amazon, la empresa más centrada en el cliente del mundo, dejó decepcionado a un cliente.

Conté esa historia en un artículo, y cuando lo publiqué en Linkedin se puso buena la discusión. Desde un metiche queriendo corregir mi estilo, hasta la pregunta de Luis que resultó en este artículo: ¿A tu parecer, que debió hacer Amazon para que tu amigo no saliera decepcionado?

Para contestarle a Luis me metí a investigar y darle una buena pensada, y sirvió.  Ya tengo una idea clara de qué debe hacer Amazon.

Cuando terminé de leer Delivering Happiness, el libro del CEO de zappos.com donde habla de la pasión de su gente por la satisfacción del cliente, hice una prueba. Entré a su página y escogí unos zapatos. Quise comprar, y recibí el aviso “no los podemos entregar en México.

Busqué a servicio a clientes y me contestó “Charlie”. Amablemente se excusó diciendo que no embarcan a México por algo de la aduana, y le daba pena pero no podrían vendérmelos (hasta aquí, nada fuera de lo usual con cualquier empresa medianamente educada). Ahí comenzó la magia. Charlie me pidió unos minutos, y en un rato volvió diciendo “Puedes encontrar esos zapatos en Mexico, en liverpool.com. Cuestan $2,990, y puedes pedirlos en línea”.

¡Guau! De ahí parte la respuesta a Luis: 

Partamos de la misión de Amazon: 

“Ser la empresa más centrada en el cliente de la Tierra, donde los clientes puedan encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar en línea, y los esfuerzos para ofrecer a sus clientes los precios más bajos posible”.

Además, Amazon resultó ser dueña de Zappos, que también ofrece cursos y asesoría sobre cómo entregar felicidad a los clientes (están en https://www.zapposinsights.com)

¿Cuál es mi propuesta, Luis? Esta: para ser la empresa más centrada en el cliente del mundo, solo necesitan aprender de Zappos, con la modestia para reconocer cómo todavía les falta mucho para lograr su misión.

No, no es exagerado. Si has leído mi libro, Hubert tenía problemas parecidos con su mercado, y con ayuda del Modelo COS, los corrigió. Lo mismo puede hacer Amazon. Sí, me encantaría que usaran mi modelo, pero también pueden acercarse a Zappos y dedicarse a lograr una cosa muy simple: cumplir las expectativas de su cliente.

Como detalle interesante, resulta que el amigo de mi amigo es cliente Premium de Amazon, y eso le da un valor adicional. Tiene un historial de compra, y Amazon sabe su valor económico, pasado y potencial. Eso debería haber disparado la alarma aún más rápido, ¿no crees? 

Concluyendo: el problema fue un problema de ejecución, de falta de capacidad para dejar al cliente satisfecho de veras, y eso se puede corregir adoptando la cultura de Zappos en Amazon –o mi modelo, el Modelo COS.

¡Saludos, Luis!

De pilón.

Les recomiendo el podcast “Setting a High Bar for Your Customer Service” de HBR IdeaCast, donde Horst Schulze, cofundador de The Ritz-Carlton Hotel, cuenta cómo el servicio y los clientes deleitados son meta de cualquier empresa de servicio. Está en Spotify.

De repilón.

La meta es simple: tener clientes felices. Los clientes satisfechos son clientes felices, y los clientes felices se mantienen comprando, a pesar de los esfuerzos de la competencia por llevárselos. Son clientes leales.

De requetepilón.

Servicio 4.0. Dar un servicio impecable; es la evolución de las experiencias y los servicios para cumplir con la economía digital. No lo pierdan de vista. 

¿Listo para el Servicio 4.0?

La Industria 4.0 ha cogido a muchos con los dedos en la puerta, como a Don Ramón; ni hablar de Servicios 4.0, donde las empresas están desprevenidas y no se han puesto a pensar en qué quieren sus clientes para ser felices. ¿Qué puedes hacer para que Quico y el Chavo no te hagan lo mismo?

Hay cinco puntos que debemos tener en cuenta para entrarle a Servicio 4.0, y asegurar la felicidad de tus clientes. Te los comparto:

1. Las necesidades de los clientes deben atenderse cada vez con rapidez.

2. Crear nuevo valor es una obligación; la innovación y la creatividad deben ser capaces de atender esas necesidades de los clientes, siempre.

3. El Servicio 4.0 es impecable, apoyado en tecnologías emergentes, procesos… y gente.

4. La automatización de tareas repetitivas para lograr mayor productividad continuará; sin embargo, los clientes quieren interactuar con personas, no con máquinas.

5. El Servicio 4.0 debe entregar experiencias centradas en el cliente, soportadas por la tecnología… con gente sirviendo a la gente.

Por eso estamos tan contentos con el lanzamiento del Service 4.0 Challenge, un medio probado para llevar a tu empresa a la entrega de servicios impecables, el único camino para los Servicios 4.0.

#service40 #aliveandwell #digitaltransformation #customerhappines

“It’s the customer experience, stupid”

“No llegó su pedido. Muy Amazon y lo que quieras, pero no llegó. ¿Qué crees que respondieron? Le damos un reembolso en una tarjeta, o compre de nuevo el producto.

¿Qué te parece? La empresa con la misión de ser la más Customer Centric del mundo, falló en un detalle: la molestia de mi amigo no era con el dinero, era con la experiencia. No le entregaron lo que compró y lo pusieron en riesgo de no cumplir con su regalo.”

Les cuento la no muy triste historia de lo que le pasó a un amigo de mi amigo:

En la familia del amigo de mi amigo, hacen el intercambio de Navidad a partir de una lista donde cada quien anota cuáles regalos quiere. A él le tocó su hija menor, y sus regalos estaban todos en Amazon. No podría ser más fácil escoger cuál y comprarlo.

Entró a Amazon desde su teléfono –sí, tiene un app muy amigable– y pidió el regalo. Tiempo esperado de llegada, 20 de diciembre. Todo bien. El intercambio sería el 24.

Flash forward al 15 de diciembre. El amigo de mi amigo está de viaje y recibe un correo diciendo que el producto va de regreso al proveedor, porque DHL había fallado. Le llevó un par de días entrar en contacto con Servicio a Clientes y, para no hacer el cuento largo, saber que fue Amazon quien había cancelado la venta. Simplemente, la cancelaron, y eso sí, le ofrecieron reembolsar el producto o comprarlo de nuevo. Terminó comprando algo igual de padre en Sanborns. No era el libro que pidió su hija, pero era uno muy parecido, de Larousse.

Terminó comprando el regalo en Sanborns…

Pregunta: ¿La empresa que tiene la misión de ser la más centrada en el cliente de todo el mundo, estuvo a la altura de su promesa? ¿El amigo de mi amigo recibió lo que esperaba?

Amazon es tan digital, que parece perderse un detalle: lo importante para un cliente no es el medio de contacto, ni es el app. Es satisfacer su deseo. En este caso, el amigo de mi amigo no pudo hacer el regalo que quería, y le ha contado la historia a muchos de sus amigos (como el mío, quien a su vez me contó, y yo ahora la cuento a los míos).

Moraleja: Hacer la transformación digital de un servicio es más complicado de lo que parece. No se trata sólo de atender o vender por medios digitales, se trata de cumplir la promesa de la marca.

¿Cómo ven? ¿Ya están listos para cumplir las promesas de valor de sus marcas en el mundo digital? Échenle un ojo a mi libro, en particular a la parte de la Oferta Impecable. Les puede servir. Aquí les dejo la liga a Amazon (ah, la ironía de que ahí se vende… y sí llega): https://www.amazon.com/gp/product/B07SKMQRLG/ref=dbs_a_def_rwt_bibl_vppi_i0

Al cabo ni es mi restaurante.

En la misma semana, viví la experiencia de ir a Vips y a Toks. Ninguno de los dos es lo que era: Toks ha crecido y Vips sigue yendo en picada. 

Tras un día largo de reuniones con clientes, decidimos entrar a Vips de Satélite. Eran casi las seis y teníamos hambre. Entramos. Había poca gente y me dio gusto, pues ese Vips siempre estaba siempre lleno, con una fila enorme.

Nos trajeron las cartas. Deterioradas, feas y sucias. No eran las tradicionales, siempre limpias y en buen estado. Pedí una sopa Vips, mi favorita. Algo estaba mal. Menos tallarines, menos pollo, menos sabor. No comí nada más y, al salir, le pregunté al gerente qué estaba pasando, porqué el deterioro. “Ya se corregirá”, me dijo.

Al día siguiente, comimos en Toks. La recepción, la apariencia del lugar, el trato de la mesera, la calidad de la comida… todo lo contrario a Vips. Una semana después, Vips remató con un gran caso de mala calidad de servicio.

Era casi medianoche, y entramos a Vips del Toreo. Enorme decepción. El servicio, malo. Quince minutos para traer las cartas, diez para tomar la orden, y casi veinte para traer la cena… mientras, la gente se desesperaba, llamaba a gritos al mesero, o se iba. Nunca había visto algo así en un Vips.

Desde nuestro lugar veíamos cómo el gerente trataba de esconderse, mientras mandaba a un mesero a calmar los ánimos. Tras cenar una malísima hamburguesa, le pregunté al gerente, quien estaba a cargo de la caja, porqué no actuaba para mejorar el servicio. “No tengo gente”, me dijo. “¿Y por qué no hacer esperar a quien vaya llegando” –le pregunté. “Que decidan si se quedan o se van”.

La respuesta me heló. Sin verme a los ojos, me dijo con pena: “al cabo ni es mi restaurante. Yo nada más soy el encargado”. Me cobró, devolvió mi tarjeta y guardó silencio. Tampoco hablé. Nos fuimos sin dejar propina.

Muy triste.

Por días me quedé pensando ¿qué debe esperar una empresa cuya gente piensa “al cabo ni es mi negocio”? ¿Podrá dar un buen servicio?

La respuesta llegó un poco después. Fui a Toks y, regresando del baño, oí al gerente decir a un mesero: “ellos son tus clientes, eres responsable de su satisfacción, y el restaurante y yo estamos para ayudarte a cumplirlo”. ¡Guau! El servicio que recibí al comer reflejaba esa manera de pensar. No, los empleados no son dueños de Toks, pero sí de los comensales. Me encantó esa filosofía.

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En una charla, alguien me dijo “el servicio bueno es caro”; no, no es así. Dar buen o mal servicio cuesta lo mismo. El secreto está en diseñarlo para ser bueno, para rebasar las expectativas de los clientes…  y no lo digo yo; lo dicen empresas con Kidzania, Disney o Starbucks, y sus resultados, la satisfacción de sus clientes, lo confirman.

¿Cómo ven?

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De pilón.

Hay un impacto en los ingresos por un buen servicio, trabajar para satisfacer al cliente y hacerle vivir una experiencia memorable. Una empresa que da un gran servicio, un servicio impecable, tiene mejores resultados –si alguien tiene evidencia en contrario, déjeme conocerla, por favor.

De repilón.

Después de mi queja pública sobre el mal servicio del chofer en Monterrey, Uber me buscó por tuiter: “Puedes enviarnos la información por DM, @laloduron. Te estaremos leyendo”. No pasó nada; ni siquiera pude mandarles el DM, pues su cuenta no lo permite. Los busqué y sigo sin oír de ellos. Una oportunidad más, desperdiciada.

De requetepilón.

Ya comenzó el 2020. ¿Listos para enfrentar el reto de una economía estancada, donde la competencia por los clientes será feroz?

¿Tienes un abogado del diablo en el equipo de innovación? Córrelo.

“Hoy en día, el abogado del diablo es el mayor asesino de las innovaciones”.

– Tom Kelley

Tom Kelley, CEO de Ideo, y autor de “The Ten Faces of Innovation” se va duro contra el rol del abogado del diablo. Coincido con él y déjenme decirles por qué ustedes también deberían hacerlo.

Trabajo como mentor en los nodos binacionales de innovación de Conacyt y la National Science Foundation; con mis clientes y alumnos en proyectos de emprendimiento e innovación. En diciembre fui convocado como mentor en un proceso masivo de emprendimiento en Guanajuato, un macrotaller organizado por las universidades de Celaya y Harvard.

Haciendo eso, he aprendido una cosa: ¿Saben quién mata más rápido las ideas, innovaciones y oportunidades de emprendimiento? El abogado del diablo; esa persona que sale con sus opiniones pesimistas y desinformadas, siempre con la “inocente” intención de matar el proceso creativo.

Para el Vaticano ha de ser útil un abogado del diablo cuando santifican a alguien… pero la innovación y el emprendimiento necesitan creatividad, libertad, ganas de incursionar en territorios desconocidos y cosas nuevas. ¿Alguien puede decir si algo innovador, disruptivo, tendrá éxito o no, cuando apenas se está creando?

Y, ¿quién dice si las ideas son buenas o no?

Kotler dice que marketing crea, comunica y entrega valor, con utilidad.

¿Quién define el valor? El consumidor. Él dirá si un servicio de renta de bicicletas, disponibles por una aplicación en el teléfono para tomarlas y dejarlas en cualquier lugar, vale o no $5 por cada media hora. 

Ahí están Mobike y VBike; ¿sirven? ¿son valiosas? El consumidor dirá.

El consumidor dirá si renta cuartos en departamentos de desconocidos al visitar otras ciudades, para vivir como local, no como turista. Airbnb hizo la oferta y no le está yendo nada mal: $100 millones de dólares de utilidad en ’17, ingresos por $1000 millones en el tercer trimestre del ’18, y van en camino de reportar un año muy rentable, según CNBC.

Sin embargo…

Aunque no acepto el papel del abogado del diablo, creo que al innovar debemos ser críticos. Como con el revenue stream, esa sección del Business Model Canvas donde describimos el modo como generaremos ingresos… para operar bien y lograr una utilidad atractiva.

Desde una perspectiva práctica, el valor se manifiesta en el precio. La gente paga más por lo que considera valioso. Parafraseando al dicho, con frecuencia digo que “value is in the eye of the beholder”, o el valor está en los ojos de quien lo mira. ¿Por qué tiene un precio más alto un Rolex que un Swatch, si ambos son suizos y dan la hora con exactitud razonable? ¿Por qué alguien paga $10,575 por una bicicleta de montaña Benotto, y $19,198 por una Cannondale, similar en Amazon? Por su valor. Simplemente, una vale más que la otra a los ojos del consumidor.

Concluyendo: corre ya a tu abogado del diablo, y estimula los demás roles para apoyar al pensamiento innovador. Déjalos trabajar en cómo ayudar al consumidor con sus motivaciones, frustraciones, beneficios y cosas por hacer, para producir ideas que generen valor. 

De pilón.

Roma lleva un varios premios, y ahora está nominada a diez Óscares. Orgullo para quienes luchamos por lo Creado en México. 

De repilón.

La lealtad a la marca existe; se logra con tres estrategias y asegurando los procesos necesarios para entregar siempre al consumidor lo que le vendimos. Luego les cuento cuáles son las estrategias.

De repilón. 

Lee a Kelley.

La industria de seguros necesita hacerse un tatuaje

Foto por Gerd Altmann de Pixabay

 ¿Han visto las innovaciones de la industria de seguros en los últimos años?  ¿Se han dado cuenta de cómo salen al mercado nuevas ofertas de seguros para segmentos de clientes y canales que ni siquiera habíamos pensado?  ¿Han visto cómo la propuesta de valor de la industria aseguradora es cada vez más interesante y variada?

¿No?  Yo tampoco.

Cuando el editor me avisó el tema de este mes, me puse a investigar y platicar con amigos de la industria.  Desde hace años he tenido contactos esporádicos con la industria de seguros –en Perú, Guatemala y México– y nunca le vi mucha inclinación por innovar.  Como eso fue hace más de diez años, debería estar muy desactualizado y solo me quedaba investigar.

¿Y qué encontré? Las cosas siguen igual. Por su naturaleza, los seguros son una industria alérgica al riesgo, y éste es parte medular de la innovación.  Como dijo Edmund Pendleton, “Innovation does not respect orders. Innovation happens everywhere.”  La innovación no respeta órdenes y sucede en todos lados. Es algo casi caótico, y la industria de seguros tiene aversión al caos.

Para actualizarme, investigué y encontré datos interesantes:  de los autos mexicanos, menos de 30% está asegurado, y más de la mitad de ellos tiene seguro solo por el crédito.  Los seguros de gastos médicos tienen una penetración menor al 5% de la población, igual que las casas.  México tiene seguros por un 3% del PIB o menos, cuando en Japón, Chile o Estados Unidos, el número es superior al 8%. En la CDMX y carreteras federales, el seguro es obligatorio, pero a pocos les importa.

Hay quien dice que en México no hay cultura de los seguros, y dice bien, pero difiero en el porqué.  ¿Han visto los planes de estudio de actuaría?  Del ITAM, la UNAM y la Anáhuac, solo ésta tiene una materia de innovación y ninguna tiene algo cercano a entender al consumidor, sus necesidades, o algo por el estilo.

El problema de la industria es de raíz, de ceguera de taller y pocas ganas de romperla. Una industria de especialistas en matemáticas, probabilidad, estadística, demografía, incapaz de entender sutilezas como sentimientos o necesidades de los consumidores.  Sí, habrá quien me hable de productos innovadores como autocompara de Santander o los microseguros, pero no están lejos de haber surgido a partir de insights de consumidores.

Cuando la industria de seguros se tome un rato para entender los insights, motivaciones y dolores de la gente real, y deje de lado la soberbia para ofrecerle propuestas de valor atractivas, veremos un cambio enorme en eso del “no hay cultura de seguros en México”. 

Ojalá la industria de seguros se decida a cambiar de actitud y hacerse un tatuaje: verá al mercado desde otra perspectiva y las cosas serán muy diferentes.

De pilón.

Existen iniciativas puntuales como el “AXA Health Challenge” para apoyar a start ups innovadoras en el área de salud. La transformación digital y la disrupción de la industria vienen en camino. Ojalá aquello del “Objects in mirror are closer than they appear” solo pase en los espejos.

De repilón.

¿Quieres cambiar tu industria? Lee Change by Design, y Lean Startup; luego, ponte a aplicar lo aprendido. Verás que funciona.

De requetepilón.

Terminó el Nodo Binacional de Innovación en Salud con Conacyt, IMSS, UNAM, Universidad de Morelos y EGADE Business School. 

Me quedó clara una cosa: la ciencia también puede emprender y ofrecer propuestas de valor atractivas para el mercado. Solo es cosa de enseñarle cómo.