Category: Discusión

Algo interesante está pasando.  Las grandes empresas de hoy no tienen
activos productivos, y aún así valen mucho dinero.  ¿A qué se debe?

Me encanta cuando alguien me dice que Uber o Airbnb son apps. ¡Qué van a ser! Son modelos de negocio diferentes, innovadores, y han encontrado formas de ganar dinero muy diferentes a las tradicionales.    Ahí está el secreto de su éxito.   Uber no tiene autos; Alibaba no tiene inventarios; Airbnb no tiene propiedades; sin embargo, todos crearon una red de valor donde ellos ganan y hacen ganar a millones de personas más, de manera abierta y honesta.

Facebook, por su parte, no genera ingresos para nadie, me podrían decir.  Es cierto, no los genera, pero entrega algo de mucho valor:   es la gran plaza pública en el universo digital.  En ella conviven y comparten sus vidas los abuelos, los hijos y los nietos, acompañados, como en toda buena plaza del pueblo, de las marcas, las empresas y los oferentes de servicios.  Cuando quieren reunirse con los suyos, simplemente se cambian de red y desaparecen por un rato.  Facebook da a sus usuarios el valor de la socialización, de tener un lugar común en el desalmado universo digital.

Después de revisar brevemente estos ejemplos, me pregunto ¿será que lo importante para el  éxito empresarial en la era digital es pensar como en el juego de la pirinola “todos ganan”?   Con estas empresas veo que estamos viviendo también una evolución en el modelo capitalista:  la riqueza ya no necesariamente se crea con la concentración de los medios productivos; ahora, también parece crearse con su colectivización.   Ya no se trata de los Rockefeller destruyendo a sus enemigos por el petróleo, o la guerra de las colas o Santander contra Scotia y su número de productos, cajeros o sucursales.  Ahora el juego parece tratarse de ofrecer el mayor valor, de ser el más atractivo para el consumidor quien, a un solo click tiene la opción de esfumarse y no volver más.

¿Qué sigue?  No sé y, la verdad, no me inquieta.  Soy digital desde la adolescencia y lo disfruto.  Pasé por las Texas Instruments y las HP con su notación polaca inversa.  He usado y programado desde una HP 3000, hasta una Wang 2200 VS, PCs y Mac.  Tengo tablet y smartphone, que uso para comunicarme, comprar y divertir de muy diferentes maneras.   En breve espero ver qué innovaciones vienen a competir y zumbarle a Uber, a Amazon, a Facebook…   y la mesa está puesta para que gane el mejor.

De pilón.

Microsoft compró a Linkedin por $26 mil millones de dólares.  Si alguien duda del valor económico que se busca hoy en día, imagínese nomás cuánto podría hacer con los currículos actualizados voluntariamente por 433 millones de profesionales en el mundo.

De repilón.

Me asombra cómo en el mundo de hoy puede seguir existiendo la intolerancia contra quienes viven, creen y actúan distinto.  Las matanza de Orlando y Xalapa son una mancha negra más en el orgullo de nuestra sociedad supuestamente civilizada, con su realidad salvaje y crudamente humana.

participo en redes profesionales porque…

 

quiero hacer una red profesional donde pueda estar en contacto con gente excelente, donde todos podamos trabajar para ayudar a los demás y hacer más negocio…

no quiero que me vendan.  no incluyo gente en mi red de contactos para ser su target…

quiero traer valor a la mesa.  quiero que mis contactos puedan serles útiles a los miembros de mi red, quiero poder presentar entre sí a gente profesional en quien confío…

no quiero ser sujeto de spam, ni recibir invitaciones masivas a eventos, conferencias ni ofertas de ningún tipo…

quiero poder apoyarme en mi red para conseguir contactos, recursos y especialistas con quienes pueda hacer mejor trabajo para mis clientes…

no quiero ser un “taker” quien sólo busca cómo aprovecharse de sus contactos, sacándoles lo que se pueda…

quiero ser un “giver” y ayudar a mis contactos a conseguir ayuda, recursos y gente con la cual puedan hacer su trabajo, llenar sus vacantes o resolver las necesidades del momento…

no quiero tener cientos de contactos y juntar recomendaciones que al final no sirvan a nadie…

quiero ser alguien útil a mi red, aportando conocimiento, contactos y experiencia útiles…

no quiero, bajo ningún motivo, jugar un juego de suma cero.  mis contactos deben recibir tanto de mí como sea posible y ojalá estén dispuestos a darme su ayuda cuando yo la necesite.

cdmx, 2016.

En la misma semana, viví la experiencia de ir dos veces a Vips y una a Toks. El contraste de experiencias fue impactante.

Después de un largo día de reuniones con clientes, mi socia y yo decidimos pasar a comer en el Vips de Satélite.  No habíamos comido y eran casi las seis de la tarde.  Al entrar, vi poca gente.  Me dio gusto, pues la tradición era que estaba siempre lleno y la espera era larguísima.

Nos trajeron los menúes.  Deteriorados, feos, se sentían sucios.  No eran los tradicionales de Vips, siempre limpios, siempre en buen estado.  Asépticos, digamos. Pedí una sopa Vips, la cual he pedido con frecuencia desde por allá de 1990.  Algo le pasó.  Menos tallarines, menos pollo, menos sabor.  Pensé que sería mi hambre excesiva, y me la comí. Al salir, le pregunté al gerente qué estaba pasando, porqué el deterioro. “Cuando remodelen, estará todo mejor”, me dijo.

Al día siguiente, comimos en el Toks de Arboledas.  Qué experiencia.  Desde la recepción, la apariencia del lugar, el trato de la mesera, hasta la calidad de la comida… contraste marcadísimo con el Vips.

Cuando el contraste se hizo de veras brutal, fue al tercer día.  Saliendo de dar clase en maestría, cerca de la media noche, decidimos pasar al Vips del Toreo, que ya abre las 24 horas otra vez.  DE-CEP-CIÓN. Enorme. El servicio fue patético.  Tardaron 15 minutos en traer las cartas, otros diez en tomar la orden, y una eternidad para traernos la cena… mientras, la gente se iba, llamaba a gritos al mesero, se desesperaba.  Nunca había visto algo así en un Vips.

Desde su lugar, mi socia tenía una buena perspectiva de lo que pasaba, y me contó cómo el gerente trataba de esconderse mientras mandaba a un mesero a calmar los ánimos de la gente.  Cuando por fin cenamos, una hamburguesa exquisita en concepto, decepcionante en la ejecución, le pregunté al gerente porqué no actuaba para mejorar el servicio.  “No tengo gente”, me dijo. “Pues no abra toda el área y avísele a la gente cuando llegue qué debe esperar” le dije, asumiéndome como el típico cliente que sabe la respuesta a cualquier problema.

La respuesta me dejó frío:  tratando de no verme a los ojos, y por mi insistencia, me dijo “al cabo ni es mi restaurante.  Yo nada más soy el encargado”. Me devolvió mi tarjeta, y guardó silencio.  Tras la triste experiencia, pagué la cuenta, no dejé propina y nos fuimos.

Con este contraste de experiencias, me preguntaba: ¿qué puede esperar una empresa donde la gente piensa “al cabo el negocio ni es mío”?  ¿Realmente podrá ofrecer un buen servicio?

La epifanía me llegó unos días después.  Cuando comimos en Toks, oí al gerente hablar con uno de sus empleados.  Le daba un mensaje claro, diciéndole más o menos: “ellos son tus clientes, eres responsable de su satisfacción, y el restaurante y yo estamos para ayudarte a cumplirlo”.  ¡Guau!  El servicio que recibimos al comer reflejaba esa manera de pensar.  No, el Toks no es propiedad de su gente, pero los comensales, sí.  Me encantó esa filosofía.

En mi artículo anterior, Akani Rodríguez me contestó que el servicio bueno es caro; no estoy tan seguro.  Sí, debe gastarse en educación, divulgación y culturización, pero dar el servicio cuesta lo mismo si es bueno o si es malo.  He conocido de cerca empresas reconocidas por su buen servicio; he trabajado con empresas donde quieren subir su nivel de servicio, y los costos para lograrlo están en la capacitación, en la formación de su gente. Sin embargo, no he encontrado un impacto directo en los precios por dar un buen servicio o dejar de darlo, por trabajar para dejar al cliente satisfecho y hacerle vivir una experiencia agradable, por ser memorable  –si alguien tiene evidencia en contrario, déjeme conocerla, por favor.

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De pilón.

El fin de semana fuimos a comer a Tony Roma’s de Polanco. Enrique Payés y su equipo nos hicieron sentir como en casa. Comimos bien, sabroso y con calma. El servicio, excelente. Dejé 15% de propina.

De repilón.

Alguien de las oficinas de Uber México me dijo que dar agua a los pasajeros no es obligación del chofer.  Cuando se lo comenté a alguno de ellos, me dijo que es cierto, pero es una cortesía para hacer sentir bien a los clientes y diferenciarse de su competencia. Acabando de decirlo, me ofreció un caramelo Tomy, de esos muy ricos, sabor café.   Mientras comía mi caramelo, cambié un poco mi punto de vista: tal vez sean costos como el agua o el Tomy a lo que se refiere mi querido Akani.

En estas últimas semanas he vivido contrastes enormes en los niveles de servicio de empresas y organizaciones donde me han llevado, por decirlo coloquialmente, del cielo al infierno.  Por muchos años he sostenido que el servicio excelente no cuesta, pues atender bien o mal a un Cliente tiene el mismo costo para la empresa, y ya me entró la duda de si tengo razón o no. De ahí me surge la pregunta ¿porqué es tan escaso el buen servicio, si es gratuito?

Me viene a la memoria una nota en The Guardian sobre las sobrecargos y sus malos sueldos. Las entrevistadas llegan prácticamente a pedir disculpas por dar mal servicio a sus pasajeros con el argumento falaz “como nos pagan mal, los pasajeros no pueden esperar un buen trato de parte nuestra”.  Aquí, entonces, la idea es muy simple:  O nos pagan bien, o no esperen un buen trato.  Vaya, vaya.  El elemento humano parece ser una parte importante del buen servicio.

Por otro lado, lancé una pregunta en Facebook preguntando sobre las empresas con buen y mal servicio.  Mis contactos y amistades mencionaron nombres como Ixe, American Express, Starbucks o BestDay como muestra de buen servicio, y Telcel, Telmex, Cablevisión, Aeroméxico, Airfrance o Volaris como malo.

Ninguna de las del mal servicio es una empresa chica; ninguna tiene problemas de ventas.  No tengo datos de si pierden o no negocio con sus clientes, pero eso no importa pues sí hay un tema en común: todas quieren un brand equity mayor, y éste vive en la mente de su mercado, no en los estados financieros.  Dar un buen servicio no es sólo un elemento para tener clientes satisfechos, también es un medio importante para darle valor a la marca, ésa que tanto cuidan las empresas con desvelos y dedicación.

Volviendo a mi pregunta de ¿porqué es escaso el buen servicio?, tengo una hipótesis:  el servicio bueno se da poco porque a las empresas no les interesa darlo.  Allá por 1997 estuve trabajando para una empresa que declaró su “Año del Cliente”; cuando les pregunté si eso de limitarlo a un año no era una tontería, me dijeron “ya veremos qué se nos ocurre para el año entrante”.

Por ejemplo, en 2011 comenzamos a trabajar con una empresa que se planteó la visión de ser líder por servicio en el 2015. Nos llevó casi cuatro años lograrlo, pero al final alcanzamos dos metas extraordinarias, al mismo tiempo:  fue la única subsidiaria en América Latina llegando a sus metas de resultados, y en octubre obtuvo los niveles de satisfacción de clientes más altos de la década.   No me sorprende.  Todos trabajamos arduamente en adquirir la cultura del Cliente primero, para luego dejarla ver a los propios Clientes.  Como decía Ana María Fernández, mi admirada maestra, “en marketing:  ser, hacer y dejar saber”.  Así lo hicimos y funcionó muy bien.

Con todo esto que discuto y les cuento de mi experiencia, me parece necesario adecuar mi frase.  “El servicio excelente es gratuito, sí, pero no su adopción”. Al más puro estilo del adoctrinamiento es necesario capacitar, lanzar propaganda, convencer, crear políticas, procedimientos, cultura.  Si una empresa quiere dar un servicio excelente, debe proponérselo como una meta de negocio y crear un plan de trabajo dedicado a alcanzarla, considerando los tres elementos primordiales: ¿quién lo va a hacer, con qué dinero y cuándo?  Sólo así se podrá alcanzar la meta de un servicio excelente.

¿Porqué es tan escaso el buen servicio?  Porque no queremos dedicarle tiempo ni recursos a adquirirlo como cultura.

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De pilón.

En una sesión estratégica de Big, mi empresa, nos dimos cuenta de que nuestras ventas llegan generalmente por recomendaciones.  ¿Qué estás haciendo tú para que tus clientes y amigos te recomienden?  Acércate a organizaciones como BNI y ve en qué pueden ayudarte con su concepto de marketing de boca en boca.  Es una buena idea y seguro podría servir a tus objetivos.

Ayer, después de mi conferencia sobre Big Data e Innovación, tuve una conversación muy interesante con Jorge¹, un viejo conocido.  Me contaba cómo han usado la información de sus clientes para entender sus patrones de comportamiento, habiendo llegado a descubrir quiénes eran los de mayor potencial de crecimiento:  “…encontramos que, una vez logrando la tercera visita del cliente, se hace cliente a largo plazo”.  Han identificado patrones de comportamiento de sus clientes de una manera tan exacta como para saber quiénes van de vacaciones a Acapulco y darles un certificado de regalo válido solamente en su sucursal de allá…

Pero no todo es tan simple, según me dijo después.  Ya entrados en el calor de la plática, me contó de su intento por crear una ecuación para predecir en cuál momento de su ciclo de vida estaba un cliente, a partir de los datos de sus compras, visitas y comportamiento.   A pesar de tener un grupo de gente brillante y experta en análisis de datos trabajando, no lo habían logrado. La pregunta fue ¿cómo hacer para llegar a tener una ecuación, un modelo confiable?

Uno de los problemas con los datos detallados es su incapacidad para proveer insights del consumidor.  Entender cuándo, qué, dónde, en conjunto con qué compra nuestro cliente no permite responder una pregunta súper simple:  ¿porqué compra?   El porqué, la motivación del cliente no es evidente en su comportamiento, y ahí es donde entra en juego la técnica mixta.

De acuerdo con mi admirado y querido maestro, Roberto Hernández Sampieri, la técnica mixta de investigación combina las ventajas numéricas de las técnicas cuantitativas, con la capacidad de profundización y descubrimiento de las cualitativas.  Es una técnica incómoda para los puristas –como el grupo de trabajo de Jorge– pero ofrece la capacidad de encontrar respuestas a preguntas con datos distintos a los del comportamiento meramente transaccional y los demográficos, sino en la motivación personal, para luego moverse al nivel cuantitativo a validar estadísticamente si el hallazgo tiene sentido o no.  Si les gusta la investigación bien hecha, les recomiendo el libro de Roberto², una maravilla para quien quiere hacer investigación seria.

Volviendo al tema de Jorge, le propuse usar el enfoque mixto:  primero, entender a clientes en distintos momentos de su ciclo de vida; después, analizar los datos acumulados durante la relación con ellos y entender sus comportamientos.  Al tener esto, se puede hacer una inferencia importante:  clientes en momentos similares de sus ciclos de vida tienen comportamientos similares.  Con esto, se buscan clientes cuyos patrones de comportamiento encajen con el modelo, para luego conversar con ellos y validar si están en el momento predicho por éste.  Haciendo esto dos o tres veces, yendo de lo cualitativo a lo cuantitativo y de regreso, se afinan los resultados a tal grado como para tener un buen modelo con el cual predecir, muy certeramente, si el cliente está en un momento específico de su ciclo de vida y, por tanto, crear ofertas específicas para invitarle a consumir más.

Por cierto, el título de mi conferencia era “Big Data e Innovación, una pareja hecha en el cielo”.    La plática con Jorge vino muy a propósito para discutir si tenía sentido o no usar grandes cantidades de datos para poder innovar las ofertas de las empresas, talo como lo propuse en ella.  Dada mi conversación y los resultados en la empresa donde él trabaja, no sólo se puede, debe hacerse.

No hacerlo deja la puerta abierta a los competidores, quienes pueden comenzar a hacerlo y quedarse con los clientes buenos, dejándonos los malos… y eso no es atractivo para nadie.

 

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Notas:

¹Como ya se imaginarán, Jorge es un nombre ficticio.

²Metodología de la Investigación.  Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado, Pilar Baptista Lucio.  Ed. MacGraw Hill, 2014.

 

En estos días he tenido varias experiencias con servicio del más alto y del peor nivel.  Desde el dependiente de la farmacia Benavides quien no tenía idea de dónde estaban los medicamentos, queriéndome vender una tonta botella de agua a un precio mayor del etiquetado, hasta la amabilidad de la encargada de la farmacia de Superama Polanco, con su buena atención y bromas simpáticas por el tamaño de la letra en las cajas de medicinas, ayudándome a hacer mi compra lo más fácil posible.

Sí, me quejo del servicio, pero también aprendo. Les cuento:

Tuve el gusto de ir a comer con mi súper partner-esposa a un lugar del que sólo teníamos una referencia de “está bueno”, más la vista del luegar al comer en el Sushi Itto de enfrente:  La Pescadería de Satélite.

No, mi labor no es de crítico culinario, pero puedo decirles que la calidad de la comida es muy buena.  Pedí, por ejemplo, un coctel mixto de ostión con callo de hacha y estaba realmente bueno, tal vez con la particularidad anti-tradicional de habérmelo servido en plato sopero (sí, soy de quienes comían cocteles en copa de marisquería o en vasito, no en plato).

Mi sorpresa con la experiencia del lugar fue la altísima calidad de la atención.  Desde el principio, los meseros se portaron amables.   Nada nuevo ahí, nada fuera de lo común.  Pero –y éste es un pero positivo– fue pasando la comida y el servicio, increíblemente, iba subiendo de nivel.

Al final de la comida no había un punto negativo; la comida, sabrosa, y los meseros trabajando bien, a pesar de haber muchísima gente y con ello tener la excusa para hacer las cosas más lentamente o medio mal, pero no, todo muy bien.

Pagué (al cobrarme, el mesero me dio las gracias, muy claramente, por haberle dado propina) y llené la hoja de evaluación con puras caras sonrientes.  Cuando el gerente fue a nuestra mesa le pregunté cómo había logrado esa atención de los meseros:  “con sangre, sudor y lágrimas”, me contestó.   Lo felicité por el trabajo tan bien hecho y nos despedimos con un apretón de manos –uno de los meseros se despidió también así de mí, de manera muy cordial, y fue una experiencia agradable.

¿A qué viene todo esto?  La respuesta de Martín, el gerente, me dejó pensando en una idea sobre la cual  he hablado insistentemente, tanto en conferencias como con mis Clientes durante años:  el servicio excelente es gratis.   Mientras salíamos del restorán platiqué con mi súper partner-esposa y le pregunté ¿agrega algo la respuesta del gerente a mi concepto?

Y de ahí viene este post.  Sigo sosteniéndolo: dar un servicio excelente es gratis.  El mal servicio cuesta lo mismo y no hace falta gastar más para lograrlo, sino hacer las labores propias de un buen manager para llevar a la gente a niveles de desempeño y atención extraordinarios; ambos, el servicio bueno y el malo, requieren el mismo esfuerzo y las consecuencias son abismalmente diferentes.

El costo de llegar a dar buen servicio está antes de comenzar a darlo, durante la formación de la gente y la adquisición de la cultura.  Eso puede llevar meses de trabajo intenso, años inclusive, con la gente en todos los niveles, para que adquieran una cultura centrada en el Cliente, con ganas de hacerlo sentir especial y bien tratado.  (Entre otras cosas, para eso está la gerencia:  para lograr resultados positivos para la empresa, ¿o no?).

En nuestra más reciente experiencia, lograr esto en una empresa internacional con más de 750 empleados y oficinas por todo el país, nos llevó tres años y medio de trabajo.   Comenzamos a principios de 2012 y, en el segundo semestre de 2014, se alcanzaron dos objetivos muy importantes: lograr los niveles más altos desde el 2001 en satisfacción y lealtad de Clientes, y ser la subsidiaria en América Latina con el mejor nivel de utilidades. Para el 2015, ya había alcanzado las metas primordiales de desempeño, y al CEO le valió la promoción a la dirección regional, ordenada directamente por el CEO mundial de la corporación.  Una recompensa nada despreciable para esa temporada de sangre, sudor y lágrimas, diría Martín.

No, no es fácil alcanzar la excelencia en el servicio a Clientes.  Hace falta trabajar mucho, y vale la pena. La recompensa al tener Clientes satisfechos se da en dos áreas, la del personal y la empresarial. El personal de la empresa lo nota y actúa en contraparte, y los números de la empresa lo muestran… al final, para eso nos pagan, para tener éxito con los Clientes y los números, no sólo para jugar al manager o al mercadólogo.

Para pensar.

Ahora con tantas menciones negativas de empresas de servicio como Aeroméxico o Telcel en las redes sociales, pregunto:  ¿Se imaginan a los directivos de las grandes corporaciones viviendo la experiencia del servicio que dan a sus Clientes, como una persona cualquiera?   ¿Qué pasaría con los ejecutivos de las aerolíneas si viajaran en sus aviones y recibieran el servicio como cualquier pasajero; si los de telefonía celular usaran sus teléfonos y recibieran servicio como cualquier suscriptor; o los de las cadenas hoteleras se hospedaran en los hoteles como cualquier huésped?

Las cosas serían muy diferentes, me parece.

Estuve en Cancún la semana pasada para impartir los talleres El Secreto de la Venta y El Secreto del Servicio a Clientes. Tuve una audiencia que me fascinó por sus preguntas, su participación y orgullo de ser cancunenses prestadores de servicio turístico de alto nivel. Por esas cosas extrañas de la vida, yo sólo había ido a Cancún en el ’87, también de trabajo, por lo que tenía en la cabeza un lugar bonito pero carente de muchas cosas; hoy que volví me encontré con un lugar mucho más desarrollado turísticamente que el resto del país, con afluencia internacional –lo que  Acapulco– y mucho profesionalismo en el trato. Ante gente así di mis talleres, podrán imaginarse lo bien que se puso; debate, puntos de vista opuestos, participación… de todo hubo, y todos aprendimos mucho; como cierre, me encantó cuando el viernes nos fuimos a cenar al Café Andrade y me comentaron que uno de sus empleados había estado en los dos talleres.   Me cayó súper bien pues el servicio y la calidad del lugar ya se sentían de primer nivel, y ver cómo se preocuparon por mejorarlo habla de empuje empresarial y ganas de superarse.  Por cierto, cuando vayan por Cancún, no dejen de ir. Comida veracruzana como la de mi tía Linda (no la conocieron, pero era una jarocha maravillosa que a sus 100 años seguía prepararando pellizcadas, gorditas y frijoles de rechupete), con un servicio sonriente, buenos precios y excelente sabor. Bueno, regresando a mi tema, los talleres salieron muy bien.  Hablar con la gente sobre eso de que a la gente le gusta comprar, o que el servicio excelente es gratuito, hizo que la comunicación se hiciera bidireccional y yo, la mayoría de las veces, sólo actuara como moderador. Eso es fascinante; más allá de ser el fuereño que lo sabe todo, papel muy chocante, tuve el gusto de ser el agitador de conciencia que tanto me gusta, para llevarlos a pensar no sólo si era cierto o no lo que discutíamos, sino cómo echarlo aplicarlo en sus organizaciones.  Fue una experiencia padrísima.  Con gusto vuelvo a Cancún para dar esos u otros talleres cuando quieran. A todos los asistentes, les mando un afectuoso abrazo. Fue un gusto haber estado con ustedes. Van los materiales y libros que les recomendé. Léanlos, júzguenlos, formen sus propias opiniones y sigan para adelante en este camino de las ventas y el servicio a clientes. Los libros son:

1. Neuromarketing. Patrick Renvoisé and Christophe Morin.
2. Influence: The Psychology of Persuasion. Robert B. Cialdini.

Reciban un afectuoso saludo, Lalo Duron.

Estos son los materiales que usé en las pláticas que tuve el gusto de dar en Expo Hotel Vallarta.  Tal como quedé con los asistentes, van las dos, y aquí les pongo la bibliografía de que hablé.  Les recomiendo que le den una revisada, pues hay cosas muy útiles para mejorar tanto el servicio como la manera de vender:

1. Influence, Psychology of Persuasion.  Robert Cialdini.

2. Neuromarketing. Patrick Renvoise y  Christophe Mori

3. Inventario. Mario Benedetti (en particular “Táctica y Estrategia”)

4. Can I have 5 minutes of your time?   Hal Becker.

5. The Little Red Book of Sales. Jeffrey Gitomer.

6. Coloring outside the lines. Jeff Tobe.

Saludos a todos; gracias por el reto de asistir a mis pláticas y enriquecerme con sus preguntas y participaciones.

Lalo Duron.